浅谈“新常态”人力资源战略核心管理模式

 

浅谈“新常态”人力资源

战略核心管理模式

 

（作者：赵旭东，国家一级人力师，IAE高等教育学会培训师，HRM人力资源全国理事会理事、培训师。）

 

当今的企业人力资源管理已经突破了传统的人力资源管理模式，而每个企业的人力资源管理更是差异较大。真正能做好一个企业的人力资源管理，或是做好一个出色人力资源主管，我认为较为合适的方式是是：以科学人力资源理论为核心，秉持创新性、前瞻性、持续性，因地制宜的设计公司的人力资源管理方案。

下面我从公司经营发展战略与人力资源管理关系、人力资源管理模块核心管理模式和公司经营与管理三个方面阐述下我的管理思路。

一、公司经营发展战略与人力资源管理关系

 

当今社会发展以人为本，企业发展亦同。企业经营发展战略实施的要点：财务风险控制、技术革新与产品研发、人力资源战略规划。

企业诸多目标的实现都与人力资源管理工作息息相关。人力资源是企业经营管理的重要合作者、支持者与参与者。比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，也无一例外的与人力资源的几个功能模块密不可分。

综上所述，企业经营战略的发展和实施都离不开企业的人力资源部门的工作。在此不过多累述，只强调以下几点：

1.本质地区分开“人事”与“人力资源”的管理。

企业现代人力资源管理不同于传统意义上的人事管理。传统的人事管理强调以事为中心，是对于静态的“事”的管理，或者叫做“人的事”的管理；而人力资源管理则强调了对于“事”的管理之外，还要加强对“人”的开发，即人力资源的开发与管理，其中“人”是动态的、可变的，因此，人力资源管理更加注重动态的“人”和“战略”。

 2.务必实施大人力资源管理战略及模式。

当今，人力资源已当之无愧地成为第一资源，其对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着重要的保证作用。企业人力资源管理的根本目的就是把企业所需要的人才吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，充分调动他们的积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。

因此，建立以人力资源部为专职人力管理核心，各部门以人力资源管理为核心工作机制的模式是必经途径。要根本杜绝人只是“人力资源部门的事儿”的思想，务求全员参与到人力资源管理中来，形成专职人力资源管理部门负责人是人事总管，各部门负责人是人事主管的常态。具体办法可参考下面表述。

3.建立新常态的人力资源管理机制。（结合第二方面问题详细阐述，在此不累述）

二、人力资源管理模块核心管理模式

习主席在今年APEC峰会上概括性地界定了中国经济“新常态”的三个特征。在中国经济“新常态”的背景下，我认为人力资源管理也要与时俱进地进入“新常态”。 

（一）更新人力资源管理理念，建立健全人才管理体系。

众所周知，人力资源管理是工业化时代的产物，是一个经济学范畴的概念。它源于泰勒的科学管理思想，后经心理学家梅奥和经济学家舒尔茨等理论家和广大实践工作者的努力，形成了今天几乎在全球通行的一套人力资源管理思想、法则、工具和应用准则体系。其基本思想是基于企业经营目标，形成了以岗位为中心的人力资源管理六大职能模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理、劳动关系）。

过去，生存、薪酬、舒适成为人力资源政策的重心。而新常态下的员工，他们追求成就感、价值感和成长感的需要比传统的人才要强烈得多。因此，必须用新的思维和新的人力资源管理理念才能解决问题。

 

人力资源九大管理内容

多年来，我始终倡导新的人力资源管理理念应该以九大人力资源管理内容为基础协同融合组织需求和个人需求，和谐共生，以实现企业和个人的共同成长为最终目标。企业人力资源管理要进入全面人才管理时代。其中，领导与管理人才、专业技术人才、技能人才、大学生人才、潜力人才五支人才队伍为企业的核心人才，通过建立人才库，通过标准库、工具库、数据库为手段，来系统地、全面地实施企业人才管理。管理者通过组织设计、人才发展战略和规划、建立人才发展通道、建立人才标准（即胜任力模型和任职资格体系）、建立选人用人机制、薪酬体系、培养体系、管理监督等人力资源工作来实现对人才的全面管理。在人才管理中，对人才的素质评价和绩效评价是最为基础和核心的工作，因为人才管理是以对人才的认识为前提的。人力资源管理者一定要牢记，对企业来说，人力资源管理工作的核心作用是为企业的发展提供人才保障，对员工来说就是要调动员工工作和学习提升的积极性。

（二）强化人才招聘和选拔模式，发掘高潜力人才。

目前，很多企业都在为找到合适的人才而苦恼。因此，企业不得不加大招聘的力度，设置专门的招聘团队，运用社会各种各样的市场招聘工具和服务。招聘已经成为人力资源工作最繁忙工作模块，招聘外包RPO、猎头、网络招聘、移动招聘、校园招聘、招聘会、内部推荐等各种招聘方式应有尽有，层出不穷。可以预见，招聘工作还将是企业未来人力资源管理中的重要内容和压力。

招聘难，主要难在不能对应聘者的潜力进行有效的评估。真正好的、优秀的人才是具有高潜力的人。而当前多数企业的选人标准还是传统的学历、专业、经历和证书为主，考试加上面试是主要方法，这种选人的标准和方法显然不能对人才的潜力进行有效的甄别。当前企业在人才招聘方面存在的主要问题是：很多企业还没有认识到潜力的重要性，有企业认识到了潜力的重要性，但不能准确地界定潜力是什么，自然找不到有效的测评工具，当然无法准确判断了。

人的潜力是什么？其中麦克里兰提出的人才素质冰山模型最有代表性，它形象地把潜力和现实能力进行区分，水面下的冰山部分就是我们所说的潜力。

 

对人才的潜力有两种观点。比较狭窄的观点认为，潜力就是指基本潜能部分，它包括六项能力，即语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。我认为人的潜力，不仅仅指基本潜能这类智力因素，也包括基础工作能力、个性、工作价值观等非智力因素。由于潜力处于冰山的水平面之下，不能直接观察和测量，因此需要运用科学工具对人才的潜力进行测评。具体方法需在工作中应用。

（三）注重人才梯队建设，打造“铁打的营盘流水的兵”和“无锋阵形”应对变化。

1.打造足球队一样的“无锋阵形”，不过分依赖明星球员或关键人物。

我是不是一个资深球迷，但是乐于足球，也很乐于在观察到事物中找到一些启示。德国队在2014年世界杯足球赛上以其“无锋阵形”夺得冠军（现在中超很多球队都在学习和借鉴），给我以很大的启发。设想：当我们无法获得明星阵容时，可以靠阵形取胜。人才在企业中是以某种形式组织起来的，就像球队一样以某种阵形出场。阵形即组织结构一旦确定，每个位置上都必须有合适的球员才能发挥出阵形的威力和作用。人才流失对阵形是一个巨大的威胁，一旦某个或某几个位置缺员时，阵形就会大乱，临时补上的队员如果能力和素质达不到岗位的要求，阵形的整体的作用不能发挥，经常会因此而输掉比赛。

要解决人才给企业带来的人才困境，除了加强招聘工作外，在企业内部人才建立起有效的人才梯队管理模式是更为重要的工作。在人才梯队建设方面，要突破传统模式。要建立基于人才库的人才梯队建设。其核心思想是：以企业发展和人才发展需要为核心，充分挖掘每个人潜质和可能的发展方向，并基于企业长远的战略发展需要，通过长期跟踪、评价和发展，为企业提供多元化的持续的人才供应。

（1）打破岗位和级别的限制，将企业所有员工纳入企业人才库，成为考察的对象；

（2）以人为核心，量化人才状况，挖掘人才所有可能的发展方向，做到人尽其才；

（3）兼备发展通道和发展计划，改变单一以岗位储备人才，多途径提升员工能力；

（4）通过绩效考核，全流程监督员工发展，追踪和预警人才状况，及时对人才进行人性化管理；

（5）通过有效培训或培育，深度挖掘人才潜质，立足企业长期发展战略，提供源源不断的人才供应。

2.不断完善公司SOP（标准作业流程），对于打造“铁打的营盘流水的兵”至关重要。

我们经常遇到，一个关键员工的流失，我们的工作衔接出现问题，或是更严重的出现业务流程和服务标准出现了下滑等等情况。这凸显出的是我们的SOP建设做的不够好或是滞后。说得更通俗一些,所谓的标准,就是尽可能地将相关操作步骤进行细化,量化和优化,细化,量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。

　　SOP 标准化作业程序SOP不是单个的,是一个体系.虽然我们可以单独地定义每一个SOP,但真正从企业管理来看,SOP不可能只是单个的,必然是一个整体和体系,也是企业不可或缺的。众所周知:一个公司要有两本书,一本书是红皮书,是公司的策略,即作战指导纲领;另一本书是蓝皮书,即SOP,标准作业程序,而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。

（四）管理人员是企业的核心，着力循序渐进的提升管理者的领导力。

管理人员是企业的核心，每一个公司的高层领导都明白，员工的高流动性不可怕，但管理人员的流动性一定要控制在较低的水平，否则，企业就会处于动荡起伏状态，对企业的发展非常有害。因此，企业要把管理人员的领导力培养作为人力资源建设的重中之重的工作。

很多企业都认识到领导力培养的重要性，花了不少的精力和财力在管理人员的培养上，但多数企业反映并不理想，投入产出比不高。在管理人员的领导力培养和发展之中，有两个难点。第一是发现和甄别有领导潜力的人才，第二是如何使领导力培养工作具有成效。

 

诺姆四达在2012年提出了领导潜力模型（领导力APM模型），这是专门为解决领导潜力人才选拔而设计的。领导力之于管理者的重要性已经成为共识。但在提升领导力的过程中，似乎还没有找到特别有效的途径。商学院开设了很多领导力课程，国外的咨询公司和培训公司也在大量贩卖国际领导力、战略领导力的课程，一些打着成功学、国学旗号大师也纷纷粉墨登场，领导力成为近年来企业界最为热门的词汇。各种各样的学说、各式各样的课程令人目不暇接、眼花缭乱。这种状态也许是新事物发展的一般的规律。但是我们一定要明确我们的目标和方向，遵守基本的科学规律和原则，不要误入歧途。

一则“狮子与羊”的故事能很好的诠释“领导力”的概念。下面的团队哪个战斗力会很强？或是下面两个团队直面PK哪个会获胜？

A．一头狮子带领10只羊；

B．一只羊带领10头狮子。

答案是A，因为团队领袖的能力决定团队的战斗能力。

（五）深入做好绩效考核管理工作，努力打造“狮子与羊”团队。

我对绩效考核工作的实践，可以说是占多年来工作内容是较多的，心得也颇多。前些年我写有一本《绩效考核探究》，我认为绩效考核管理至关重要的几个要素需要我们认真思考。

1.考核维度的设计与考核维度的权重要随机变化。哪里出现问题就重点考核哪里；企业目标在哪里就考核哪里。

2.考核数据获取要直观、有效。避免打分、鉴定等人为操作，多用数据说话。

3.考核承诺与兑现要及时。承诺的就要兑现，而且要及时，否则不予承诺。这一原则务必引起企业高层绝对的重视，否则对于团队气势会有很大影响和冲击。

4.考核的周期与时效的变化，即短期与长期考核的双向结合，相互补充。正所谓阴阳顿挫的弹奏，才能激发企业员工激情音符。

5.绩效考核与全员关系的深入交流。绩效考核的核心就是：沟通。因此，绩效沟通机制务必健全、有效。

我还认为：绩效考核应针对于团队负责人进行全方面的衡量，强将手下无弱兵，有了好的团队领头人，这个团队一定是优秀的！因涉及太多内容，再次也不累述。

三、牢固树立“一流公司做文化”的经营与管理理念。

有句熟话“一流公司做文化，二流公司品牌，三流公司做产品”，其中含义通俗讲就是：所谓一流二流三流，是指企业发展的过程和发展过程中价值的体现。企业在成长过程中会经历的三种不同的阶段。

初级阶段：只做项目，也就是说以盈利为目的。在做的过程中，以企业盈利为主要目标从而扩大企业的市场。

中级阶段：本阶段时，企业的知名度已经具有了，在做强的过程中，以企业的社会价值为主要目标进而扩张企业的市场份额及满足市场市场盈利。

高级阶段：本阶段企业已经成长为一个成熟的企业，拥有了市场美誉、实现了社会价值。企业为了持续发展开始创造性的推出自己的理论、模式。及我们常说的软实力。或是叫企业文化。

还有一层意思：好的企业是以文化的底蕴为发展基础，一般的企业是以公司质量为基础，不好的企业是以唯利是图为基础。

再结合中国企业和国外企业来讲，我们中国企业陷入了一个重视经营，忽略管理。或是一味的追求经营，当出现问题是再回头狠抓管理。我经常遇到这样的公司或是同行的苦恼，究其原因就是我们忽略了—经营的基础是综合管理。

因此，我认为：一个公司能否有序运营并保持可持续的发展，其中管理至关重要。

1.建立或完善公司红皮书，为公司的持续发展奠定扎实基础和指导纲领。

2.建立和完善公司蓝皮书，为公司持续发展提供标准行为规范准则和质量标准。

3.把人力资源战略、财务运作和技术战略三方面工作具体量化，与公司经营战略高度匹配，并协调发展

4.积极应对市场变化，多元化拓展营销方式，传统分销与渠道分销、网络分销等方式均可以与时俱进。

5.产品研发多元化。公司衍生产品的开发至关重要。如：我公司的微孔岩板产品，我们可以把它衍生成：艺术品-艺术型隔音产品（如：壁画、雕刻等）；也可衍生出工艺品、装饰品等。

6.注重企业核心文化塑造和提炼。下力气做好人文软环境的打造。

面对“新常态”的企业管理工作，企业管理者要做的，首先是要更新管理的理念，学会借鉴，积极引入科学管理工具，激活内部竞争等，这是当前中国企业在经营与管理中的关键任务。